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很多人認為,有一個好的創意,就可以創業,這是非常大的錯誤。德魯克告誡我們,這種創新,等於“靈光乍現”或“聰明創意”的思想,將帶來很大的創業風險。一有“創意”,就陶醉其中,並跳進去創業,這樣的成功率非常低。所以有人說,一千個創意,可能只有一百個會實踐,只有十個會幹好,只有一個是創新。
因此,無論成功的故事多麼誘人,都是鳳毛麟角,或者是極大投入之後的極小出產,因此,社會企業家,要放棄以聰明創意為基礎的創新。真正的創新,應該是注重“機遇”的把握,而不是“冒險”的賭注。
如何有效把握創新的機遇來源德? 魯克從七個方面給了我們詮釋和指導,他把這七個方面形容為“七扇窗”,分別為:意外事件、不協調事件、程式的需要、產業和市場結構、人口的變化、認知的變化、新知識。細細品來,創新就在腳下,值得不斷“反芻”。社會企業家如果能夠敏銳地把握這些機遇,將會給機構帶來“穩健地快速發展”,而不是“孤注一擲”的冒險,這才是真正的“創新精神”。

  

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第一扇窗:意外的成功或意外的失敗 
第一扇窗,就是要尋找“意外的成功”或者是“意外的失敗”。這也許很難讓人明白,好像有點守株待兔的味道,也很容易被人忽略。
人往往在“我認為這是對的”的時候,心理上就會排斥其他的可能性,就像一個人的視野,大概在150度左右,其實有大概210度,是看不見的。
有時候你無意當中做出一些決定,會發現很有效,反而有些用心栽培的東西,就不成功。為什麼?因為你在不知不覺的時候,機會有可能已經到了你的身邊。有人碰到這種意料之外的機遇,卻沒有認真地對待,他把所有的時間,放到自認為正確的事情中去,這反而是錯的。所以,敏感性是非常重要的。對於視野以外的東西,你是去排斥還是迎接它?你有沒有把它當成一個創新機會,容易成功的機會?很多企業家都是意外成功的,反而是很多專業人士的計畫,是常常失敗的。因為企業家看的是機會,而專業的人士所看的,是專業和流程,他們看不到市場,所以死在封閉和沒有敏感度上。

 

第二扇窗:不協調 
第二扇窗,我們叫作“不協調”,也可以說是現實狀況與設想或推測的狀況,不一致的事件。不協調,也就是說明有問題,當你碰到問題的時候,這個問題的背後是機會,所以說,硬幣是有兩面的。絕大多數好的機會,就是在問題當中被發掘出來的。因為有不方便,才有方便的產品;因為太遠,才有交通的工具;因為我們要看時間,才需要手錶;因為我們不容易聯絡到人,手機才產生。所有這些都是在不協調中出現的。其實在不協調中,會有大量商機。
如果有人願意投訴你,這是愛你,你再給他回饋一個已經改進的東西,他會永久愛你。產品的使用者,總是更容易意識到“不協調”,而真正缺乏的,只不過是有人真正願意傾聽而矣!

 

第三扇窗:程式需求 
第三扇窗是程式的需求,就是在不受外界影響的封閉系統裡面,找到程式“薄弱”或“欠缺”的環節。德魯克引用了一句諺語“需要乃創新之母”來形容這一創新之源。
程式的需要始於有待完成的某項工作,重新設計一個既有的舊程式。有時,它通過提供“欠缺”的環節,使某個程式變為可行。比如,在產品生產過程中,我們對整個流程做診斷,然後再改善中間不合理的部分,優化流程。
程式需要的成功創新,必須擁有五項基本要素:程式不受外界影響、目標清晰明確、詳細規範解決方案、清晰的界定、大眾對“應該有更好的方法”的共識,即對此信念很高的接受度。
程式的需要意味著需求的變化,從不完善到完善的變化,完善是最終需求。那從“不完善”到“完善”的改進需求過程中,便產生了機遇。

 

第四扇窗:產業和市場結構的變化 
第四扇窗,我們叫產業和市場機構的變化。有時候,一個小的衝擊,會對市場和產業結構,帶來巨大的變化,而且變化很快。我們應該掌握市場變化的規律,再為該做什麼重新定位。舉個例子,有時候,某個產品的銷售儘管做得很成功,但是它卻在行業裡面已經衰落了,或者是“慢”起來了,這就是市場裡面的變化。
那麼,我們怎麼判斷行業會發生變化呢?有四項指標:某項產業的快速增長、某個產業的產量迅速成長到過去的兩倍、一直被視為彼此之間獨立的科技整合在一起、一個產業的運營方式正在迅速改變。在市場或產業機構發生變化的時候,如果仍然抱著要將過時的,正迅速變得運轉不良的傳統運作方式不放,很有可能會遭受“滅頂之災”。

 

第五扇窗:人口變化 
第五扇窗是人口的變化。前四個“視窗”,是在企業或者行業裡面發生的事情,但是第五個“視窗”反映的是社會的變化。人口統計資料反映了人口的相對變化,其中主要是各個年齡層分佈的變化。這些變化,可以推理出各年齡層需求的變化。需求的變化隨之產生的,就是機遇。人口的變化是非常清晰,但又十分緩慢的,所以被眾人忽略。好像現在80和90後的年輕人,正主導電子產品和電子消費平臺,傳統的買賣管道,正受到很大的衝擊。假若你是社會創業家,你會怎樣看待人口的變化?

 

第六扇窗:認知的變化 
第六扇窗,是認知的變化。認知的變化可使某一事物增加其他功效。我們正是通過認知的變化,增加了新的需求,隨之將產生新的機遇。有一個很好的案例: 有段時期,一些農民投訴,說一個名牌生產的洗衣機堵了,維修技術員到那裡打開一看,發覺洗衣機裡面有很多泥沙。原來是他們用洗衣機去洗地瓜,因為他們發現,這樣可以用最少的水,而且地瓜洗得最乾淨,地瓜皮也不會破。一般的維修技術員,會痛駡農民一頓,並會恥笑他們的無知,但那一家生產商就敏銳地發現了機遇,他們很快把洗衣機的排水管口加大,把裡面的篩格拿走,換個包裝,就變出一個洗地瓜機來。
客戶決定著產品的用途。認知的價值,有可能會讓同樣的產品產生不同的效果。客戶的參與,可以改變產品性質和價值。而且,這種變化的成本是最低的,如果要從頭開始生產一個洗地瓜機,你可以想像開發期和開發的成本需要多少?

 

第七扇窗:新知識 
第七扇窗,有可能是一些新知識新科技。通常這需要有比較長遠的投資才可做到。
新知識帶來指導思想和做事方法的變化,隨之改變的,是較高的工作效率、新的生活方式、新的應用等等。但是單純知識上的突破,並不意味著創新,創新是改變資源的產出方式,是通過改變產品和服務,提高價值和滿意度。德魯克把“新知識”放在創新視窗的第七位元,這不等於它不重要,而第一到第六的創新視窗,則是幾乎每一個人都能夠參與。

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結語 
上述第一至第四所述的,是形容企業的內在因素,而第五至第七,是市場的外在因素。頭四個內在因素,幫助我們看到現有的不足,這些不足之處所呈現的徵兆和變化,就好象是北冰洋上的冰山一樣,是普通人很容易看到的徵兆和景象,但其實整個創新的基礎,就是冰山下面沉在水底的冰,也是後三個的外在因素。由此看來,創新機遇的來源,是有裡外之分的,同時又是一體的。所以我們如果要發掘更多的機遇,就要像潛水夫一樣,要沉入海底,尋找冰山的真實面貌。
七個創新機遇的來源,界線相當模糊,彼此之間有相當大的重疊部分,我們除了要瞭解這些不同的創新機遇來源之外,還要以不同的創新機遇的來源,來審視同一個創新機會,從多個創新機會的視窗上,去驗證那個機會,這才是一個好創新機遇。正如,如果兩個男士在路上都看見同一位美女,這應該是一個人,但如果只有當中一人看見這位美女,一位看不見的話,這可能就是…….鬼呀!