領導力 (Leadership)

庫澤斯及波斯納 (Kouzes & Posner: 1993:1) 認為,所謂領導,就是選擇去領導的人,與决定去做跟隨者的相互關係。所以領袖最簡單的定義,就是有跟隨者的人。他們做了三個研究。首先,在1987年根據搜集回來的255項領導可能需要的特質,然後篩選,整理為20項。在1993年的統計結果,最多人選擇的頭四項領袖特質是誠信 (87%)、遠見(71%)、啟發(68%)和能力(58%) (1993:14)。

兩位學者同時也統計人們對同事的要求, 頭四項是誠信(82%)、合作(71%)、可靠(71%)、能力(70%) (1993:255)。相比起同事,領袖的獨特之處是有遠見及能啟發他人的。根據羅利亞及庫拉納 (Nohria & Khurana 2010:7-8) 的描述,韋伯 (Max Weber) 在六零年代時,已認為領袖是擁有與常人不同的個人特質,他們能夠制定方向,提出新的規範,清楚描述新目標,設立組織框架,動員事工所需的資源,在所處的社會系統中建立體制。而塞爾茲尼克(Philip Selznick)則認為,在八零年代,領導力就是能夠在成員的思維、感受、和習慣中,塑造出機構的價值。

最後,在七項員工作態度的調查中,倘上司領導力一般,員工的得分在1至7分中,平均得3.86分;而上司領導力較好,員工得4.92分,多了37% (1993:279)。巴斯 (Bass 2008:8) 列出另外五個研究,也有類似的結論。

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一. 領導力的吊詭效益

雖然領導力影響員工或跟隨者的工作態度,但領導力與機構績效的直接關係不大。在1980到2010年期間,學者們做了許多有關領導力,與機構財務績效的實證研究,結果顯示,二者的關聯性不高;換句話說,業績主要是受外部環境及機構整體因素影響 (Nohria & Khurana 2010:7-8;Bass 2008:9)。巴斯(Bass 2008:8-9) 也以五個實證研究,去支持這個論點。以為領袖影響績效的迷思,可能只是倒果為因;當業績持續良好時,眾人只是簡化事情,歸功給在位者;而業績低落時,則以在位者為代罪羔羊。

哈佛在2008年的一個關於創業成功率的研究 (Gompers 2008),可作為一間企業或機構領導人對業績影響的參考。研究發現,初創企業的成功率是21%,成功後再創業的成功率是30%,再成功再創業的成功率一直是30%。換句話說,領導人的經驗或知識對業績只有9%的影響。

沃瑟曼、阿南德、及羅利亞(Wasserman, Anand, & Nohria 2010:31-32) 指出,利伯臣及奧康納(Lieberson & O’Connor) 在1972年發表的研究,包括167間上市企業,發現「首席行政官」對盈利的影響只有14.5%,而影響最大的,是「行業效應」,佔28.5%。其後他們三個類似的研究指出,首席行政官對盈利的影響,分別是8.7%,12.8%,及5.7%。四項平均是10.7%。

另一方面,部份學者提出領導力的重要性,就是在能否發揮影響力,轉化機構的性質,這包括機構內的員工的能力,他們的角色及中間的互動 (Nohria & Khurana 2010:12)。這是人才資本、社會資本、及更複雜的結構性智力資本 (Structural Intellectual capital)。後者是指系統、流程、手册、各會議的編排及成員、人員培訓及職務安排及考核,成員的慣性思維及因而産生的慣性行為等。而這一切的前設,是「沒有能力去閱讀及適應正在變遷中的業務環境的,其性格及技巧都只是稍縱即逝的強項」(Glynn & Defordy 2010:125)。

 二. 轉化型領導力

1985年,巴斯提出新的理論,指領導力可以是轉化型(transformational) 或交易型 (transactional)的。前者透過激發及啟發限隨者去産出更高的績效;後者透過賞罰機制去調控限隨者的投入 (Glynn & Defordy 2010:125)。前者是運用自决理論 (Self-Determination Theory) 的內部動機;後者是運用外部動機 (Deci & Ryan 2002:38)。在2003年至2004年開始,一群新崛起的學者,根據三項實證研究的結果,鼓吹轉化型領導力,是當今最有效的領導力 (Ely & Rhobe 2010:384)。這種領袖注重獲取跟隨者的信任及信心,及賦權予他們,去開發自己的潛能。

亞福利奧 (Avolio 2010:743) 提出凱根 (Robert Kegan)在1994年發表 的「吸收視角能力」(perspective-taking capacity),即是融合其他視角,去擴濶自己視界的素質,這種成人轉化式學習模式,是領導力的關鍵。其次,他提出有「真」轉化型領袖、及「偽」轉化型領袖。前者是真心地啓發及培訓跟隨者成為領袖;後者只是假意,目的只是要跟隨者繼續效力。二者的分别是在品德,前者是格蘭特(Grant 2013:31-32) 所謂的施予者 (giver),後者則是僞善者(faker) 。

轉化理論

一. 轉化的意思

根據劍橋英文字典[1],轉化 (Transformation) 一詞的解釋是:「某物或某人的外觀或性質的完全變化,特別是使事物或人物得到改善」。另外,在數學中轉化是指座標的主軸改變方向、在生物學中轉化是指改變或加入新的基因。在新約中轉化這個字的原文是metamorphoo,有兩次被譯為英文的transform,在羅12:2「只要心意更新而變化 (transform )」,和林後3:18「就變成 (transform) 主的形狀」。也有兩次被譯為英文的transfigure,在太17:2及可9:2「就在他們面前變了形像 (transfigure)」。

羅12:2節是示範何謂轉化的例句。思高版是「你們不可與此世同化(conform),反應以更新的心思變化(transform)自己,為使你們能辨別什麼是天主的旨意`,什麼是善事、什麼是悅樂天主的事、什麼是成全的事。」

若以林毅夫 (2012) 經濟學方法論的知有,常無(2012:47),本體(2012:17)等六字真言,去總結頭兩句經文,則更能詞簡意賅地掌握啟動轉化的精髓。「不可與此世同化」,是道世上不同的意識型態,但要習慣()當它們不存在()。「心意更新」,是撇除前見、和其中或隱或現的假設,回歸事情的本體,聚焦地去思考其性質。這樣自己就會因「而變化」,即是轉化。而轉化的正面果效是「為使你們能辨別什麼是是天主的旨意`,什麼是善事、什麼是悅樂天主的事、什麼是成全的事」等,即是能夠辨識清楚從前不明白的、是茫點的、誤解的、是盲點的。

二. 轉化式學習理論

學習有兩類模式,第一類是技藝式學習,包括知識 (Knowledge), 如外語、方法技巧(Skill) ,例如算術。第二類是適應式學習、包括轉化人生觀、世界觀、和對事物的態度 (Attitude)。這是心意更新,如保羅由逼迫信徒變成信徒的轉態。所謂態度,其實是指對事物賦予意義的思維框架 (Frame Of Reference),這個框架覆蓋價值觀、信念等。思考的後果,决定了對錯、好壞、美醜、喜惡。態度轉化是指修改作為主體的思維框架,這個改動,即承認自我的不足或有問題,這個過程並不容易,稱為轉化式學習 (Transformative Learning)。

成人在學習上的突破,主要是思維框架的修正及擴濶,框架的建構,主要在兒童時期受父母和老師的影響,大部份信念和假設,都沒有經過嚴謹的思考便被接受,原來當中不少是片面的,甚至是錯誤的,因此桎梏了潛能的發揮。

三. 轉化式成長的過程

保羅是一個例子。他自小在猶太傳統下成長,在其思維框架中,基督徒叛逆猶太信仰,應該受罰。當他在大馬士革的路上聽見主的聲音、及突然失明,三天後又被主所差遣的亞拿尼亞治好後,自此,保羅的態度便改變了,反過來成為基督徒,在信仰上展開一遍新天地。這是他個人的轉化式成長。。

transformational leadership

保羅的轉化,就是麥澤羅(Jack Mezirow) 在1991年前提出的成人學習中的轉化向度 (Transformative Dimension of Adult Learning)。他所提出轉化式學習過程中的十歩 (Mezirow 2000:22),可簡化為五個階段:

  • 首先,轉化是由一件令當事人不知所措或迷失的事件 (Event) 所觸發。通常是負面的,因為負面情緒所激發的能量遠比正面的強。在教會最常見的例子,是重病中或事業失敗時接受耶穌。若果要進入下一歩,關鍵是要有足夠的動力。
  • 然後,當事人開始懷疑 (Examine) 自己能力或信念出了問題,於是要自我抽離,將自己的思維框架從主體 (subject) 的地位,變成被檢查是否有不足的客體 (object),即反主為客。這是批判式反省 (critical reflection)。關鍵是要能夠將思維呈現於眼前 (visualizing thinking),例如在紙上思考 (thinking on paper),令檢查或討論有着力點。
  • 在第三階段,對懷疑不足或錯誤的概念,探索(Explore)更有效或更正確的概念。在這個過程中,關鍵是要有良師智友,一起開放懷抱去討論 (thinking loud),加強新思維的客觀性,可能避免自己過於主觀、或土法煉鋼,不單減少走冤枉路,反而有機會促進創新思維。
  • 在第四階段,當事人會輕嘗淺試 (Experiment) 新思維,套用現代設計思維的術語,這是建造原型 (prototype),收集幫助改良的資料或靈感。關鍵是要有容易實現的目標 (low hanging fruit)、成為早期成果(early win)。
  • 最後,假若小試成功或效果滿意,當事人便全面重整,再次出發 (Emerge to New Normal)。關鍵是要有合適的環境,例如上司或前輩的鼓勵。

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轉化個案

一. 個人轉化失敗的例子

轉化不一定成功,若果失敗,當事人可能會諉過於人,或者是變得更頑固,推說已經嘗試過改變,但效果不彰。曾經見過一個牧師,他的堂會在「自然教會評核」中成績中等,兩個弱項中其中之一,是缺乏領導力,尤其是在授權予信徒的分數最低。他解釋說,因為工作量重,他也曾嘗試授權給一些職青去帶領團契,但結果都是「爛尾」收場,所以他的結論是授權這方式不適合教會使用。但從他的描述中,似乎不知道責任、權利、及回報三者要平衡;並要根據接負責任人的成熟程度和經驗,調較責任的輕重及雙方檢視進度的週期。當事人往往因為沒有認真學過績效管理,只是以自己「想當然」的土法辦事,所以效果不彰。這是在教會和慈善團體常見的現象。

二. 機構轉化成功的例子

轉化若然成功,當事人的思維框架有兩種變化。首先,短期內它的結構會改變,內容變得更豐富、對接受訊息的分類更細緻 (discriminating)。結果更新後的思維框架,可以應付新增的挑戰(instrumentality),再遇到類似的事件,便不會再迷失。其次,長期而言,當事人的人生多了一次成功克服困難的經歷,亦多了一份自信;他會變得更開放 (open),和更易吸收新事物 (permeable)。以下是香港女青年會的例子。

轉化的第一個階段:在2012年之前,機構內部出現矛盾,管理層與前綫社工互不信任。其實每個員工都不喜歡在這種充滿張力的環境下工作,只是不知何脫離困境。

第二個階段:2012年年初,來了新總幹事。年中,她帶領三十多名經理,在兩日工作坊中,草擬未來三年的策略規劃,流程是一般跨國公司採用的由下至上的拉動 (pull) 模式。這是輔導式的進路,不像大多數慈善團體般成立計劃小組,採用由上至下的推動 (push) 模式。這種威權式進路,通常會帶來推回效應 (push-back)。工作坊的後期,又由每個參與者投票的方式,總結出機構的强弱機危、並選出對應的四個策略,這是共享式决策。權利帶來義務,每個參與者都會自動為集體選出的計劃護航。

第三個階段:此後數月,機構就個别策略如何落實來回推敲,咨詢不同持份者、爭取支持。這是在細節上,調整計劃對不同持份者的意義,擴大支持。

第四個階段:在2013年正式啟動四個策略的落實方案,又在2013和2014兩年培訓中層主管「謀略素質」(Strategic Maneuver Competence),避免一般慈善團體,將培訓看為成本,而不是投資的謬誤。前者因為是成本,所以投入越少越好,後者因為是投資,所以要求培訓後的應用次數及功效越多越好。

最後階段:在2013年後期,機構已察覺到成功在望。在2015年的檢討中,不單社會效益及財務回報都有顯著的增幅,而且員工間的歸屬感和上下一心的精神,更是大幅改善。在過去三數年,女青不斷改良整個機構的機動性(Organization Fitness),尤其是結合基督信仰、女性領袖、和造福社會的女青運動。

反思

根據基根 (Kegan & Lahey 2009:28) 的研究,59%的人是隨眾思維 (Socializing Mind),即「效法這個世界」的因循者 (conformist),他們都是很好的士兵。其次,能夠有獨立判斷的思維(Self-Authoring Mind) 約34%;他們有自己的想法,是非因循者 (non-conformist),會嘗試創新,是很好的小隊長、大隊長。最後,剩下的7%,是能夠「心意更新已變化」的 (Self-Transforming Mind);他們是變革者(transformer),思考範疇不斷擴大,變得更綿密,勇於原創(originals),可以解決更複雜的事情。在這當中,能夠常常自我更新的,少於百份之一。

巴斯 (Avolio 2010:748)的轉化型領袖的四項特質,是個別化的考量 (individualized consideration)、啟發性的願景 (inspirational vision)、理想化的影響 (idealized influence)、及智力的激盪(intellectual stimulation)。不單自己轉化,而且也啟發跟隨者的轉化,將大部份跟隨者帶進,令整個團隊能力加強機構的結構性資本更多。

 

參考文獻

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[1] Cambridge English Dictionary http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/transformation